什么是品质？今天，我们把它看作是通过正确应用，产生所希望结果的工具与技术的结合。可是，品质已经进化到远不只是统计过程控制(SPC, Statistical Process Control)、失效模式作用的分析(FMEA, failure mode effect analysis)或者顾客焦点小组(customer focus team)；现在它被看作是全面质量管理(TQM, total quality management)。在达到全面质量管理的方法中，很少存在统一性；注意到有无数的论文、书籍和机构不断地挑战着商业管理人员和对全面质量管理真正定义的理论。选择正确的技术，以及将这些技术引入到生产场所的程序才是挑战之所在。开发一个品质架构，将有助于在这些无止境的变化与结合中作出选择。

　　全面质量管理(TQM)与持续的改进(continuous improvement)
　　持续改进已经成为全面质量管理理论的较近期的革命之一。每个事物都可以改进的理念，应该在组织中所有雇员的脑海里根深蒂固。产品生命周期正在缩短，随着微处理器的出现，论述计算机芯片的性能将以相同的价格每年翻倍的摩尔斯定律(Moores' Law)已经起作用。因此，顾客总是期望“ 以少得多(more for less)”，换句话说，就是持续的改进。
　　持续改进周期是全面质量管理的另一个关键概念(图一)。虽然过分单纯化，但这个哲学冲击着引入全面质量管理(TQM)的一个最大挑战：改变的阻力。经常可以看到，人们抵制改进，因为找到更好的方法意味着旧的方法低劣。持续改进的哲学把个人品性从改变的过程中清除，并为甚至更进一步的改进留下了打开的大门。让我们考查一下持续改进周期的每个阶段。
　　标准化(Standardize)
　　标准化是第一阶段，无可争辩地，也是最困难的阶段，在这个阶段将过程(process)定义和标准化。德明(Deming)将一个标准化的过程定义为一个可以受控的，但不一定有能力的过程。ISO9000是一个用于标准化过程的常见工具。
　　特征化(Characterize)
　　特征化是明确对一个过程的所有输入和受这些输入影响的所有过程输出的过程开发阶段。TQM的原则之一就是控制过程，而不是过程所产生的产品。
　　优化(Optimize)
　　优化决定过程性能对输入变量的敏感性，这些输入变量是通过设计用于在广泛的值域上检测它们的试验来确定的。该检测得到产生所希望输出的一整套输入值。试验设计(DOE, design of experiments)是经常用于优化过程的一个工具。
　　创新(Innovate)
　　创新是过程的最后一步，允许你再重复这个周期。通过创新，你可在产品上或者在过程上作出改进。
　　一旦创新已经发生，你可以标准化整个新的过程和继续这个周期。从这四个TQM原则，持续改进的概念可用作新的品质开端的基础哲学。现在可以选择进一步发展该程序的适当工具与技术。

　　品质工具，技术
　　在许多美国公司企图模仿竞争对手的那些年里，出现了叫做七项品质工具(Seven Quality Tools)的工具与技术组合。这些工具近来已经被七个管理工具(Seven Management Tools)所取代，前者是被动地使用，而后者变得对前摄的改进更加需要。这些工具提供给TQM实践者一个对问题定义与解决的结构性方法(图二)。
　　虽然TQM的实施将要求使用一些或全部这些工具，但每一个装配制作职业人员都应该决定怎样最好地在其组织内使用这个技术组合。爱尔兰商业雇主联盟(IBEC², Irish Business Employers Confederation)把品质工具的应用描述为具有共同的原则，但是又有每个组织的最适合其运作模式的用户化方法。

　　伟大的“七个 In (Sev'In)”
　　适当工具的选择应该在整个的TQM框架内进行，它由七个元素组成(图三)：一体化(Integration)、信息(Information)、个人(Individual)、参与(Involvement)、本能(Intuitive)、创新(Innovation)、和制度化(Institutionalize)。
　　这七个 In 是研究世界级公司的品质特征时面对的一般话题。一篇近期的文章³列出了有关“一项新的过程技术实施与常规化”成功的其中几个元素。总起来说，它们可以提供一个框架，使得TQM程序成功实施。一体化是所有其它元素存在的基础。在一体化的上面是信息、个人和参与的“人的”因素，跟着是本能与创新的“过程”因素。最终目标是把所有这些元素形成组织日常运转的制度。
　　整体化(Integration)
　　一体化管理是实施TQM的关键。成功的TQM程序无缝地将一个组织的不同部门结合在一起，来预计、满足和超越顾客的要求。管理应该有效地将跨越组织边界的一个公司内的活动统一起来。
　　事实上，TQM或许应该改名为IQM(Integrated Quality Management)。在他的《管理与组织行为》教科书的序言中，穆林丝(Mullins)说：“本书的基本主题是组织效率与作为统一行动的管理角色的重要性的需要。”质量管理的动机应该看作是进行所有改进活动的保护伞。穆林丝特别强调管理职责，他把管理叫做组织内的“统一行动”。管理层必须具有与人或通过人工作的能力。没有物理资源与人力资源的统一，管理将不能让组织发展到其全部的潜力。
　　信息(Information)
　　一般，在一个传统的组织内，信息被认为是力量并且防范地保护起来。在一个TQM环境，信息应该对所有有关的雇员随时可以利用，放在离使用地点尽可能近的地方。例如，企业内部的局域网(intranet)主要是由于通过在每个工人的桌面上输入数据使得信息容易得到。一种信息传递最常见的形式是通信，它可以是正式或非正式的。对于复杂的任务，通过管理建立的信息流应该允许在整个组织内信息的自由流动。成功的TQM将不“刚好发生”。如果这个流动不定义和管理，那么可能造成信息缺乏或误传。
　　个人(Individual)
　　任何TQM计划的挑战之一是管理个人。你可能认为这个焦点与许多经理人员所追求的团队原则背道而驰。如果我们把目光从制造工业移到外面比如体育运动界，你会注意到美国最高收入运动员之一是前芝加哥公牛队的迈克尔.乔丹。为什么？在篮球运动中，所得的每一分、每一次传球、罚球和犯规都是记录在每一个人选手上，在其整个的运动生涯。这些统计然后决定该运动员的价值及其所得的总报酬。
　　虽然芝加哥公牛队是九十年代最成功的篮球队，但是队中各选手的工资存在很大的差距。因此，虽然团队表现得到认可，个人对团队成功的贡献更应该得到认可。如果你可以成功地认识、测量和奖赏个人的表现，那么你轻易地得到团队。
　　参与(Involvement)
　　如果你已经开始没有包罗整个组织的品质活动，那么历史证明你注定要失败! 为了成功，TQM行动必须涉及组织的所有级别的所有雇员。例如，有些很少涉及工作的雇员参与工作环境之外的许多社会与体育活动。雇员业余时间从事的许多活动从体育到戏剧等，很明显，钱不是这些活动的动机。商业的挑战是将这些能量在工作上利用。如果你不在工作环境利用雇员的思想以及身体，那么你只利用了他的一半。
　　本能(Intuitive)
　　最近有一篇文章对美国经济和劳动力市场的短缺有如下评论：“由于上好的工人已经雇佣了，1998年的许多行业将不得不聘用那些缺少有效完成任务的技术的人。”
　　因此，对行业的挑战是从平均的人们那里得到世界级的表现。一个成功达到这个目标的行业是服务业；例如，麦当劳(McDonald's)已经特别引人注意，它在全球范围内使用学生和临时工，只付比最低标准稍高的工资，提供持续、高品质的服务。虽然我们作为顾客可能把它的策略认为理所当然，但是麦当劳已经付出许多时间和努力来使该过程本能化。例如，它发明了“快乐用餐”的概念，因此顾客很容易选择一固定的价格吃炸薯条、汉堡包和饮料。直觉上，所有菜单项都是在付款机上按一个键，不同的包类型用颜色代码的盒子。
　　可能本能过程的最好例子是银行自动柜员机(ATM)。不管你走到哪里，都可以用你的母语从机上取钱。不需要培训，因为过程已经“傻瓜化(de-skilled)”。如果雇佣可以象使用自动柜员机一样容易地操作制造设备，那么过程将真正是本能的。
　　创新(innovation)
　　当人们讨论创新时，思想开始考虑解决复杂问题的高科技方法。现实是大多数问题倾向于非复杂和容易解决，假设存在合适的工作环境。人们经常说，创新的最伟大形式是简单。没有创新，一个公司将不会达到改变和彻底改造自己。实力强大的微软公司，虽然在DOS和视窗操作系统处于领先地位，最近仍不得不重新设计其互连网产品。由于一个组织内的工人对公司的产品、过程和顾客有直接的关联，因此他们必须是创新过程的一部分。必须创建适当的环境，以允许这个创新过程在公司内成长和发展。
　　制度化(Institutionalize)
　　制度化是对任何TQM计划的最终测试。如果不存在品质文化，和没有作为TQM行动的一部分而改变，那么将失去已经完成好的所有工作。标准化过程必须提供生意运作的框架。使它持之以恒 - 或品质内在化和制度化 - 才是TQM的真正挑战。
　　“不是法律、不是义务让我战斗，不是呐喊的人、不是欢呼人群，孤单的喜悦冲动带来了云中的喧哗。”- W.B. Yeats，“一个爱尔兰飞行员预知死亡。”
　　W.B. Yeats的引言概括了全面质量管理的真正含义。Yeats所指的“孤单的喜悦冲动”，马斯洛(Maslow)叫做“自我实现”，Shiba描述为“全面参与”⁶。虽然今天有各种技术与工具，只有少数公司已经能够将其以有益的方式应用，来创建世界级的组织。品质内在化是一个真正挑战，对那些要将它引入组织的人们来说，它必须是最终的目标。

　　结论
　　TQM不仅仅是用于过程改进的工具与技术的结合，而且也负有管理这变化过程的责任。这个变化的管理是一个艰巨的任务，如果处理不当，它可能是TQM失败的唯一的最大原因。成功的TQM实施的整体与影响将触及组织的每个部分，和无缝地转换它。
　　在你自己的组织内复制另一家公司的TQM程序，经常是困难的。经常看到，一些公司寻找全面质量管理(TQM)的“快速定位”和方便之路。高级管理层访问其它公司，或参加由TQM顾问开办的研讨会，去学习使该过程更简单的秘诀、忠告和技术。一个公司可能犯的最大错误就是希望有立即的结果，而不经历其它公司不得不走过的漫长历程。通过使用品质框架，然后将适当的工具和技术与之配合，一个开发自己TQM过程的组织应该发现更容易的道路。正如李先生(Lee T.H.)所说，全面质量管理(TQM)⁷其实是产生差别的、“简单的”、“微妙的”变化的结合。

References
1. From a lecture by Dr. Eamonn Murphy, NCQM, University of Limerick, Ireland.
2. Irish Business Employers Confederation. (1996). Position paper on change and continuous improvement. Dublin, Ireland.
3. Linton, J.D. (1998, September) "It was a success...everything we do is a success." Circuit Assembly.
4. Mullins, L.J. (1996). Management and organizational behaviour. London, England: Pitman Publishing.
5. (1998, February 23). Business Week.
6. Shiba, S., Graham, A. and Walden, D. (1993). A new American TQM. Portland, Ore.: Productivity Press.
7. Lee, T.H. (1994, Fall) A systemic approach to management TQM and planning. Centre for Quality Management Journal.

　　Brian Coll, is director of quality at Manufacturers' Services Ltd., Athlone, Ireland; e-mail: brian.coll@manserve.com.